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怎样做好一个管理人员

时间:2019-01-21 05:21:01  来源:本站  作者:

 

  如何做好一个管理者?首先一定要制定合理的目标。作为管理者的任务,实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。设定目标最关键的是设定个人的目标。设定个人一年的目标,一个季度的目标,甚至一个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人,我们才有希望实现我们的目标。

  处理问题,做出决策,要以市场为主导,以客户为中心,以员工为主体,处理事情既快又稳,公司、员工、客户都满意;一步实际行动比一大堆没用的企划更重要;

  放权不是放纵,给下属一定的操作空间和决定事情的权利,这样当市场上出现问题时能第一时间处理好,在客户面前也能体现我们工作的效率和服务的水平;授权还能激发下属工作的积极性,当然授权还要看下属的能力大小决定授权多少,授权之后还要进行时时监督和控制,防止权力滥用,要充分信任自己的下属但是不能放任不管。

  如何做好一个管理者?一个好的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样,把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上,不争功、不抢利,建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队才是至关重要的。

  了解每个人的优缺点并依据个人的特质安排在合适的位置上,给其充分展示自己的空间,让其自由自主的做事情,“授人以鱼不如授人以渔”。

  管理者作为下属与公司高层之间一个联系的纽带,要使之上下通畅,使信息交流更加真实,使公司更能制定出合适的战略方案,使员工更能真实的理解公司的做法并贯彻执行。

  如何做好一个管理者?还要具备一定的个人魅力。要心胸豁达,包容心强,自己周围的人做错了事不会斤斤计较,经常能站在对方的角度去考虑问题,看人不会从一两件事去肯定或否定一个人。

  此外,好的管理者要有良好的外在形象和气质,这样才具有亲和力和感染力,很多管理者选择在线个人形象设计为自己打造良好的形象,让自己更具魅力,从而更具领导力。

  知道合伙人金融证券行家采纳数:158获赞数:3575加拿大留学工作9年,毕业于加拿大公立大学经济学本科。向TA提问展开全部个人认为一个合格的管理者,不必要是一个技术专家,不必要是一个操作能手,也不必要是一个全才,但一定要是一个管理“人”的高手.要把手下人紧密团结在自己的周围,要调动每一个人的一切积极性和创造性,要让别人的知识、智慧为我所用,过去的资本家、现在的企业家,实际上都是充分榨取员工的剩余价值,而管理者就是要充分榨取员工的智慧;一句话,就是要充分发挥你的人格魅力。

  管理者的素质与涵养往往与他在学校中学习的内容有着密切关系,然后在进入到工作状态后,就会将在学校期间的良好习惯自然而然的带到工作中去,同时也会把学习的许多知识潜移默化的融入到工作中来。因此,当在工作过程中,将良好的习惯与完善过硬的知识结构以及后天的工作能力结合起来后,就会势不可挡的派生出做管理者的素质与涵养来。而这些素质与涵养是管理者平时的高标准与严要求养成的非常良好的习惯,到了最后,他们的这些良好的习惯、素养也会成为管理者在实际的管理运用中最大的受益者。

  要有足够的承受能力,困难时,一定要正面去想问题,顺利时一定要反面去考虑问题,面对解决问题时,不要死钻牛角尖,钻牛角尖只会损坏你个人的形象。

  要能听进和接受下属的批评和不同意见,光说“同意和“好的下属,往往不是弱智就是别有用心,全部说你好的下属不是一个好下属,全部说你坏的下属不一定是一个坏下属。

  管理者的为人处世风格,也常常会影响他的管理风格,有些管理者风格是雷厉风行的,有些则是慢条斯理的;有些提倡人性化,有些主张制度化;有些管理者圆滑,有些管理者实在;有些管理者张扬,有些管理者内敛;有些管理者喜欢阿谀奉承,有些管理者喜欢实事求是等等。不论属于哪一类,但管理者为人处世则不能丢弃心中的一把尺度与准绳——那就是丧失良知,要以大局为重。

  这也说明了管理者的宽容大度与身先士足不能总是挂在嘴上,而是要付诸于行动之中。要知道,作为一名管理者,多少双眼睛盯着你的所作所为。不能抱有丝毫的侥幸心理,认为自己作为管理者,作为团队的领导就可以搞特殊化,并且有些纪律或制度偶尔犯上一两次是完全可以理解的。

  管理者,冲锋在先,享受在后是理所应当的,大气魄、大智慧才会孕育出一个受人尊敬,拥有无数掌声与鲜花的管理者。

  宁吃亏,敢于吃亏,但吃亏绝对不是为了以后占便宜,不打个人小算盘,尽量去为自己领导的这个集体和协助自己的同事多谋取正当的利益。

  做人先要舍,才能有得,要是先得后舍,有难没人帮你忙,只有先舍后得,必然在你最困难时有人会报答你。

  人一定要有礼貌,见了长辈要先让路,见了比你大的长者要主动微笑打招呼,见了同事更要点头、礼节性目视十秒钟,在公众场合要绝对保持对领导的尊重,不能对领导提出的问题和要求在公众场合进行指责、反驳等,有事在单独时进行沟通。

  管理者在许多时候需要不断的否定自己,需要豁达大度的态度和虚怀若谷的胸怀。但光有这些还远远达不到一位真正管理者的要求与标准。在现实的团队中,需要的还是管理者的能力与水平的体现。也就是他们解决问题、化解矛盾、翻越困难和追加个人管理魅力砝码的能力。

  管理者既是一个团队的主导者,也同时是一个彻底的执行者。而在执行过程中就需要落实到细节,这些细节的处理就会象水滴印衬出整个太阳一样是管理者能力与水平的充分体现。这就是我们常说的,“一只狮子领着一群绵羊的团队,是完全可以战胜被一只绵羊领导着的一群狮子的团队,从中说明了团队中管理者领导力的重要性以及管理者本身能力与水平的重要性。

  做为一位管理者,大多是企业的中层角色,是团队中的中坚力量。管理既然管理者是主角,一般员工是配角,那么作为团队或团队之外与之相关的人就是所谓的“观众,他们就要看到管理者比别人付出更多,更卖力的去表演。并且带领好你的团队,使之向正确的方向发展同时,一定努力去完成好自己的任务目标。这样以来,如果管理者在想赢得掌声时,别人也不会毫不吝惜的将最响亮的掌声送给管理者。否则,一切的辛苦与努力将会化作水中月和镜中花。

  和谐的沟通不仅可以让管理者及时发现员工在工作中出现的问题,而且可以增进沟通双方的感情,改善工作中可能紧绷的上下级关系,但要达到这样的效果,沟通的前提必须是建立在平等的基础之上的。许多管理者不屑于与员工沟通,或沟通时总是把自己摆在居高临下的位置上,想以此来树立自己的威信,其实是把自己放在了员工的对立面。管理者们要明白,部门的工作要靠员工来完成,自己的绩效实际上是建立在员工的辛勤劳作之上的。因此,管理者可以多利用一些参加为员工开展的休闲娱乐活动,此时的沟通交流是轻松愉悦的。另外,对于员工们提出的意见或建议,不论有多尖锐、敏感,也都应有及时的回应。所谓“士为知己者死”,只有让员工们真正感受到企业及管理者对自己的尊重,才能激励员工们积极参与企业建设的热情。

  不定期地开展各类文体活动或比赛,有条件的可开展篮球赛、排球赛、乒乓球赛、卡拉OK赛等,因条件所限的小企业可开展象棋赛、跳棋赛、扑克赛、书画比赛等积极向上的问题活动。只要开动脑筋,就一定能找到符合企业实际的,又为员工所乐于参与的各类活动,这类活动可以提高员工之间、部门之间的交流与合作。

  另外,由部门组织的郊游、聚餐等,也同样可以增进沟通,激励员工士气,增强企业活力,培养团队精神,激发员工参与企业活动的意识与热情。

  员工们大多年纪轻,对生活和事业充满了憧憬与期望,具有冲劲和闯劲。没有哪一个人希望自己的医生都做一棵默默无闻的路边小草,都希望自己是一棵有用参天大树。作为管理者,应该多留点给员工自我提高、锻炼自己和发挥自身潜能的机会,让他们参与完成甚至是让他们独立完成一些对他们来说具有挑战性的工作。完成这样的工作对他们而言有无比的成功感、自豪感和满足感,比实际多拿薪水可能更具有激励作用。但此类工作在分配时必须充分考虑他们的实际能力和潜力,给他们分配那些通过他们的努力可以完成的工作,不可以难度太大而让其产生挫败感。这样反而会让他们产生你在故意刁难他的不良情绪。

  可以通过内容丰富的培训活动来提升员工的个人能力,比如除了企业必须开展的常规培训之外,不定期的开展初中班、高中班、英语班、电脑班等有针对性的文化、技能训练,或进行一些面向企业需要的QC班、管理员班、文员班等专业训练班,给通过训练后考核合格的员工晋升、改变工作环境的机会。也可以开展一些有利于员工今后工作的公开课,让员工自愿参加对自身的完善和提高。这样既可以提高企业员工的整体素质,又可以营造良好的企业文化氛围,满足员工自我提升和发展的要求,让员工感受到“培训”这个企业最大的福利。

  有条件的企业可以拨出一定的经费来支持建立员工兴趣小组,如书画兴趣组、棋牌兴趣组、文体兴趣组等,并组织大家定期或不定期开展一些活动。这样的小组能很好地增强个部门之间员工的交流,提高组织的和谐度与凝聚力,使员工的生活轻松自在,从儿将愉悦的心情投入到企业的建设中去。

  对于一些基层甚至是中层管理岗位、技术岗位、文职工作等,企业在人员的选用上应首先将目光投向自己的员工,可首先考虑在内部进行公开招聘,将这些职位留给符合选拔条件的、有潜力的员工,不要老是把眼睛盯在外面的人才市场上,使员工感受到在企业内广阔的成长空间及被企业所承认的自豪感,激发员工的归属感和竞争力。

  激励的方式有很多,在具体的工作中,要对症下药,单纯的“奖金”和“薪水”可能有时并不灵光,管理者应掌握好物质激励、精神激励和工作激励相辅相成的方法。多想点子,运用一些无“薪”的激励,可能更能提升员工对企业的满意度、认同度和归属感,增强企业的活力和凝聚力。

  知道合伙人人力资源行家采纳数:460获赞数:695毕业于美国常春藤名校康奈尔大学,分别获得管理学硕士及人力资源管理博士学位。向TA提问展开全部

  管理者与下属的关系,不只是管理与被管理的关系这么简单。管理者如果一味地去下令下属去做这做那,那工作一定会很乱。一个成功的管理者不是指身居何等高位,而是指拥有一大批追随者和拥护者,并且组织群体取得了良好绩效。管理者的影响力日渐成为衡量成功管理者的重要标志。

  我们不可否认,“撞钟和尚”是由于强迫员工做他不愿做的事造成的。现实中有很多管理者都是以命令的方式来强迫员工做自己不愿意做的事,结果并不理想,同时也极大地妨碍了员工自己的发展。

  管理者,是人人羡慕的职位,人们常将努力、财富与之相提并论,赋予它至高无上的荣耀。因此许多人刻意甚至疯狂地追求它。但是我们不禁要问,那些大权在握、掌握“生杀”大权的管理者,究竟有多少人魅力十足,真正令人心悦诚服,愿意矢志相随?或他们只是徒有“权力”,只是大家趋炎附势、攀交拉结的对象而已。用人之道除了随环境而变外,还要考虑使用对象这一要素,也应该随对象的不同而不同。畅销教材《管理者必读12篇》曾指出:“不了解对象,就不可能发挥管理者作用。”管理者要学会用人的经验,不断改进管理者方式,使自己随时适应新的环境新的用人情况。

  在管理者关系中,管理者取信于下级,不是靠着管理者身临其中的居高临下,不该是身先士卒的驾驭指挥,更不是依靠权力来大声地发号施令,而更多的是管理者的人格力量、管理者的素质、管理者的魅力以及对员工实现人性化的管理,这种非权力的影响力是确保管理者事业成功的保证。

  做一个好的管理者,光靠发号施令是不够的。在现代文明的、民主化的时代,需要以人为本,因而管理方式也必须进行根本性的改变。

  管理者取信于下属,实质上就是以“实”取信。实则信,虚则疑。以实取信,就是实事求是,一切从实际出发,说实话,办实事,而非弄虚作假,敷衍下属,糊弄下属。总之,只有不失信于下属,才能取信于下属。

  有时下属会出于各种目的和困难,向管理者提出各种要求,管理者要认真分析,并广泛征求班子成员和其他群众的意见,再进行答复。能办到的,就告诉下属可以办;暂时有困难的,就告诉下属为什么办不到,得到他们的谅解。只有言必信、行必果,说到就办到,才能取信于下属。

  廉生威,公生明。管理者对下属一视同仁,“一碗水端平”,不搞拉拉扯扯、小恩小惠。否则,得到管理者小恩小惠的人可能一时高兴,但却失信于多数下属;何况被拉拢的人也可能不乏正直之士,他们也会对此保持警惕;即使私心较重的人喜欢接受这种小恩小惠,但他们以后还会得寸进尺要求更多,一旦更多私欲得不到满足,他们也会迁怒于人。

  管理者要取信于下属,就要对下属有一种热情。热情不热情,关键在感情。如果管理者自视清高,缺乏应有的热情,既不会去亲近下属,更不会去信任下属,当然也就难以使下属产生亲近感和信任感。

  在现代社会里的上下级关系,不是剥削阶级社会里的君臣、君民、臣民关系,也不是驱使与被驱使、人身依附关系,而是平等、友爱、协作、同志式的新型关系。下属,是管理者学习、依靠、服务的对象。

  要在语言上表达出始终是相信下属、依赖下属、尊重下属权力的。无论个别谈话还是在大庭广众之下,无论在顺境中取得成绩的时候,还是在逆境中和遇到困难的情况下,都要表现出充分信任下属,相信下属是会冲出困境、迎来光明的,以坚定下级战胜困难的信心,鼓舞其斗志,增强其勇气。

  其一,求全责备。由于各人的素质、经历、性格、修养等方面的差异,表现在思想品格、学识、能力上也互有短长。管理者不能孤立片面地看待下属,在使用上应让他们各尽其才。

  其二,“疑人不用,用人不疑”。这是古训,但对今天的管理者的工作也不无借鉴。管理者在“疑人不用”的前提下,既用人,则不疑,应给予下属应有的信任,激发下属的工作热情和献身精神。

  管理者应该及时了解下属的情绪,把握下属的思想脉搏,既要力所能及地帮助下属解决具体问题,关心下属的疾苦和困难,帮他们排忧解难,又要及时进行思想政治工作。

  管理者在处理与下级关系时,对于原则问题,应该一丝不苟,严肃对待,从严要求;而对于一些非原则问题、细枝末节问题,则要抱宽容态度,不予计较,这也是一种对下属的信任。

  1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。

  2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。

  3、规划与统整能力。管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。

  4、决策与执行能力。在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。

  5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。

  6、统驭能力。有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。

  技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。

  人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力,并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力,也即协作精神和团队精神,创造一种良好的氛围,以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

  思想技能包含:“把企业看成一个整体的能力,包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能,一部分的改变如何能影响所有其他各部分,并进而影响个别企业与工业、社团之间,以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局,判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

  设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力,特别是高层管理者不仅要发现问题,还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在,并只是“看到问题的人”,他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力,即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

  这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降,而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说,具备技术技能是最为重要的,具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时,随着他同下级直接接触的次数和频率的减少,人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说,对于中层管理者来说,对技术技能的要求下降,而对思想技能的要求上升,同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言,思想技能和设计技能特别重要,而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然,这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的,组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

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